Главная задача руководителя — принимать обоснованные, мудрые решения, которые приводят к желаемому результату. Если руководитель способен трезво оценивать ситуацию и делать правильные выводы, остальное не так уж и важно. Конечно, никогда не ошибаться — выше человеческих сил. Самые прозорливые руководители тоже, бывает, попадают впросак, но главное направление они выбирают правильно, особенно когда многое стоит на кону.

Каждому из нас приходится принимать тысячи решений — и совсем пустяковые и судьбоносные. А если говорить о руководителях, то значение и последствия их выбора масштабнее стократ, ведь в их руках благополучие других людей: в конечном счете, именно от главы компании зависит ее процветание или провал. Что же касается самого лидера, то именно совокупность принятых им решений определяет его будущее — быть или не быть его карьере.

Тем не менее внятного толкования понятия «правильное решение» не найти. Литература по менеджменту обходит этот вопрос молчанием. Дело том, что смысл понятия постоянно ускользает. Как сказать точно, что такое здравое решение? Проявление здравого смысла? Шестого чувства? А может, это результат везения?

Вывод первый

Тематически вопросы, по которым руководители в основном и принимают решения, можно разделить на три группы — кадры, стратегия, кризис. Формирование коллектива из подходящих людей, профессиональное развитие подающих надежды сотрудников, которые сами ставят правильные вопросы, — вот что имеет важнейшее значение. Люди, с которыми вы работаете, помогают правильно формулировать стратегию и точно действовать в кризисные моменты.

Если вы ошиблись в выборе общего курса или антикризисных мер и тем самым нанесли ущерб себе и своей организации, эта беда еще более или менее поправима. Куда хуже, если вы по собственному недомыслию окружили себя не теми людьми — тут уже вряд ли вас что-нибудь спасет.

Вывод второй

Решение не приходит вдруг, на пустом месте, ему предшествует долгая внутренняя работа. На руководителей, которых отличает умение видеть суть, не просто нисходит откровение. Подобно арбитрам и рефери, они делают выводы. Но они не могут быстро огласить свое решение, подавить недовольство и идти дальше. Для них принятие решения — это трехступенчатый процесс.

Два взгляда на принятие решения

Принято рассматривать решение как одномоментное событие. Мы же считаем, что это трехэтапный процесс. Разница между этими двумя подходами становится очевидной, если их сравнить по нескольким параметрам.

Решение как событие  

Параметры  

Решение как процесс  

Статично, принимается одномоментно

Время

Процесс, который состоит из нескольких стадий

Рациональный, аналитический

Тип мышления

Рациональный, аналитический, но в то же время личностный и эмоциональный

Познаваемые, количественные

Переменные составляющие

Часто не зависят от руководителя; могут иметь к решению косвенное отношение

Индивидуальный: руководитель-герой принимает трудное решение

Приоритеты

Коллективный: руководитель управляет процессом, но на окончательное решение оказывают влияние много людей, и оно зависит от последующих решений

Наилучшее решение основывается на доступной информации

Критерии успеха

Шаги «вперед и назад», благодаря которым удается получить поддержку окружающих

Сверху вниз: главные решения принимает руководитель

Действующие лица

Сверху вниз и снизу вверх: в зависимости от исполнения решение может быть скорректировано

Закрытая система: человек, принимающий решение, не делится информацией и не объясняет свои мотивы

Прозрачность

Открытый процесс: ошибки обсуждаются и на них учатся

Создаются бессознательно, оказываются результатом опыта или везения; прерогатива топ-менеджмента

Развитие способностей

Создаются осознанно на всех уровнях

Первый этап — подготовительный. Руководитель выявляет проблему и формулирует вопрос так, чтобы каждый подчиненный понял его важность. Второй этап — это собственно момент принятия решения. А третий — исполнение: решение претворяют в жизнь, что-то попутно уточняя и корректируя. В этот момент не все руководители умеют пересматривать свои выводы, но они почти всегда могут изменить курс, если только готовы выслушивать других и хотят довести дело до конца.

И правда, хорошие руководители не боятся действовать по принципу «шаг вперед, два шага назад». Скажем, если на подготовительном этапе подчиненные почему-то оказывают сопротивление вашим попыткам направить их творческую энергию на решение поставленной задачи, то, вероятно, вы неудачно ее сформулировали. Значит, нужно найти новые слова. Если вынесение вердикта вы понимаете как процесс, то можете в зависимости от реакции окружающих поставить вопрос несколько иначе и тем самым сократить путь к цели. Если же — как одномоментное действие, то на стадии реализации вас наверняка настигнет неудача, ведь вы не укрепили свои тылы. А решение, которое не удалось воплотить, ошибочно, какие бы золотые горы оно ни сулило.

Многие думают, что способность принимать правильные решения — дар, который дается свыше, но мы попробуем несколько расширить рамки обсуждения и поговорить о том, что мы считаем сутью лидерства. Начнем с концепции ориентира, на который равняются хорошие руководители.

Ориентиры

Как действовать и какой вариант выбрать — вот в чем состоит вопрос, ответ на который определяет будущее. Найти верный путь проще, если вы действуете в некоей заданной системе координат. Мы имеем в виду не идею и не стратегию, но что-то среднее: общий курс или ориентир, который определяет характер компании и направление ее развития. Чтобы установить ориентир, нужно понимать суть организации: в чем состоит ее успех и как его достичь, каковы ее ценности, как мобилизовать коллектив на достижение поставленных целей. Принимая решение, руководитель может представить себе, насколько его вероятные последствия вписываются в принятый сценарий, и четко увидеть последовательность необходимых действий. Плохо, если ориентир существует сам по себе и самые важные решения никак с ним не соотносятся.

Подготовка

Первый, подготовительный этап принятия решения тоже распадается на три этапа. Во-первых, надо почувствовать и выявить проблему, а для этого нужно реагировать на первые, еще не явные ее признаки; во-вторых — сформулировать вопрос; в-третьих, — привлечь к обсуждению представителей многочисленных групп интересов.

Хорошие руководители все это делают, можно сказать, автоматически, поэтому они всегда готовы к тому, что в любой момент, зачастую совершенно неожиданно, им придется задавать себе трудные вопросы. Эта боевая готовность особенно важна во время кризиса. Вероятность того, что решение будет правильным, возрастает, если руководитель всегда равняется на общий ориентир.

Если лидер плохо подготовлен к принятию решений и тем более — если не задал своей организации ориентиры, то вряд ли он заслуживает оправдания.

Делать «два шага назад» на стадии подготовки приходится, если вам не удается сплотить и сориентировать организацию, — возможно, потому, что вы не совсем правильно очертили проблему или же не нашли убедительных слов. Хорошие руководители в таких случаях не идут напролом, а отступают, пересматривают свое решение, иначе формулируют проблему и ставят цель так, чтобы она была понятна людям.

Принятие решения

На эту завершающую стадию процесса принятия решения времени порой нужно не больше, чем на то, чтобы включить свет. И правда, получается так: только что у руководителя не было четкой программы действий, а в следующую минуту он уже отдает распоряжения. Но потому-то так и важны тщательная подготовка и хорошее исполнение. До того как решение принято, руководитель может перевести дух и заручиться поддержкой окружающих.

Когда заканчивается фаза подготовки и начинается фаза вывода, образуется «окно» — в этот момент у вас есть еще шанс сплотить организацию и направить ее на достижение поставленной вами цели, если пока вам этого сделать не удалось. Но чаще всего руководители эту возможность упускают. Когда выбор уже сделан, — особенно если он был трудным, — кажется, что уже глупо все переигрывать и интересоваться чьим-то мнением. Но от такого маневра многое может зависеть.

Исполнение

Исполнение — это, по сути, претворение решения в жизнь. Как только оно принято, для его реализации руководителю нужно выделить ресурсы, мобилизовать людей, собрать информацию и обеспечить технологическую поддержку.

В книге Ларри Боссиди, бывшего главы Honeywell, «Искусство результативного управления» утверждается: как человек думает и принимает решения — это не имеет никакого значения, если в итоге ничего не происходит. Вроде бы, мысль очевидная, но почему-то чаще всего руководители считают, что, раз они приняли решение, то дело сделано, а значит, можно сразу переходить к следующему вопросу.

* * *

Надеемся, нам удалось хотя бы отчасти понять, что собой представляет процесс принятия решения. Но, конечно, это всего лишь первое приближение к истине. Любое решение — это сложное явление. Что в нем намешено, определить нелегко: слишком многое зависит от удачи, от зигзагов истории, от характера самого человека. Знаменитый врач Уильям Ослер, один из основателей современной медицины, сетовал: «Если бы пациенты не были такими разными, медицина вполне могла бы быть наукой, а не искусством». Нечто в этом роде можно сказать и про принятие решения: если бы все проблемы походили одна на другую!.. И как только мы, преисполненные любопытства, но без надежной карты, ступили на эту зыбкую почву — отважились вынести суждение, нам тут же напомнили, что наши догадки легко опровергнуть.

Но все-таки, размышляя и проводя исследования, две вещи мы установили наверняка. Во-первых, выдающиеся руководители почти всегда принимают правильные решения. Собственно, из таких шагов и складывается их биография. Во-вторых, единственный критерий истинности при выборе — победа. Энтузиазм, добрые намерения, упорный труд плюс толика обаяния — все это прекрасно, но результат важнее всего. А он не появляется сам по себе; за ним стоят долгая подготовка, коллективная мудрость и преданность делу.