Практически у каждой организации время от времени возникают кризисные ситуации, предполагающие решение проблем, устранения причин. Самая сложная в этом
деле задача – найти эту самую причину. Олег Кулагин предлагает метод выявления организационных проблем.
Смысл и назначение организационной диагностики состоит в том, чтобы провести полную «инвентаризацию» накопившихся проблем и противоречий, выявить их причины
и найти оптимальные точки развития, т.е. глубинные внутренние факторы, влияющие на решение всех или большинства проблем предприятия.
Что такое проблема? Организационная проблемасуществует при выполнении трех условий:
Во-первых, имеется устойчивое противоречие или разрыв между действительным и желаемым. В организациях подобные разрывы, свидетельствующие о наличии проблемы,
возникают в оценках количественных и/или качественных показателей эффективности предприятия. Например, это могут быть расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли,
рентабельности инвестиций, объема продаж, текучести кадров, удовлетворенности клиентов, компетентности персонала и др.
Во-вторых, экспертам и руководителям организации не известны способы преодоления этого противоречия. Это означает, что истинные причины проблемы им
достоверно не известны и требуют специальной диагностики. Например, удовлетворенность клиентов может упасть по разным причинам: из-за ухудшения качества продукции, падения уровня обслуживания,
увеличения времени выполнения заказов, сужения ассортимента и др. Более того, действительная причина проблемы может вообще не осознаваться руководителями, поскольку она находится за пределами
привычного для них круга факторов. Скажем, это могут быть некие стереотипы мышления или отсутствие в организационной культуре некоторых ключевых ценностей, например, качества, доверия или
ориентации на клиента.
В-третьих, в организации существует лицо или группа лиц, обеспокоенных этим противоречием. Другими словами, выявленное расхождение кого-то волнует, и это
лицо предпринимает определенные умственные или практические действия для его преодоления.
Исходя из своего опыта, перечислю наиболее типичные проблемы российских предприятий:
· Ухудшение финансовых показателей.
· Невыполнение планов продаж.
· Недовольные клиенты.
· Непредвиденные потери и убытки.
· Регулярные задержки в выполнении проектов и заказов клиентов.
· Высокая текучесть кадров.
· Низкая квалификация персонала.
· Неудовлетворительное качество продукции и услуг.
· Просроченные дебиторская и кредиторская задолженности.
· Низкая производительность труда.
· Межличностные конфликты.
· Снижение управляемости организации.
· Боязнь перемен, сопротивление изменениям.
· Автаркия и несогласованность действий подразделений.
· Демотивирующий стиль управления.
· Снижение удовлетворенности и лояльности персонала.
· Неликвидные запасы готовой продукции.
· Чрезмерные накладные расходы и др.
Как же проводится общая организационная диагностика? Для этого применяются специальные методы и процедуры. Наиболее информативный и мощный метод –
диагностические интервью с руководителями и сотрудниками предприятия. В ходе интервью консультант с помощью проблемных и уточняющих вопросов управляет мышлением собеседника и ведет его от
банальных жалоб (например, «мало платят!» или «теснота в производственных помещениях») к определению истинных проблем организации и выявлению их причин.
Диагностическое интервью – это доверительная беседа, совместное размышление, интеллектуальный и эмоциональный диалог консультанта и руководителя,
приводящий к осознанию не только самих проблем, но часто и методов их решения. Помимо интервью в арсенале консультантов, проводящих диагностику, имеются и другие методы получения диагностической
информации: встречи по сбору данных, анализ управленческой документации, диагностическое наблюдение.
Диагностическая информация, собранная с помощью указанных методов, проходит далее несколько этапов переработки:
1. формулирование и экспертная оценка организационных проблем.
2. логический анализ организационных проблем.
3. выявление корневых проблем организации.
4. определение оптимальных «точек развития» организации.
5. разработка детального плана организационных изменений.
Уже в процессе сбора информации возникает вопрос: как правильно формулировать проблемы организации?
Формулировки проблем – это утверждения, содержащие описание организационных явлений, которые оцениваются руководителями и сотрудниками как нежелательные
для предприятия и/или имеющие негативное влияние на его функционирование и развитие. Например, уменьшаются рентабельность продаж и маржинальная прибыль компании;
работники предприятия испытывают дефицит признания и поощрений со стороны руководителей; рабочие в цехе ориентированы на зарплату за работу, а не за
результат; у большинства сотрудников предприятия преобладает прохладное и равнодушное отношение к труду.
Если известна причина того или иного явления, то она может быть включена в формулировку проблемы. Это позволяет существенно сократить общий перечень проблем
и упростить анализ проблемного поля организации. Например:
a) нерациональная организация труда в цехе отражается на объеме производства и сроках выполнения заказов;
b) боязнь личной ответственности и ошибки руководителей подразделений приводят к искажению информации, поступающей на верхний уровень
управления;
c) монтажные участки испытывают нехватку инструментов, вследствие этого возникают простои, снижается производительность и оплата труда;
d) практика штрафов и взысканий демотивирует работников, снижает их лояльность, ухудшает социально-психологический климат в коллективе;
e) происходят задержки в предоставлении документов с монтажных участков, отчего возникают «сбои» в поставках, и увеличивается время подготовки
производства.
Все выявленные организационные проблемы проходят тщательную экспертную оценку со стороны ключевых руководителей и сотрудников предприятия. В результате из
общего списка исключаются формулировки проблем, которые, по мнению экспертов, излишне жесткие или просто-напросто не соответствуют действительности. При этом некоторые проблемы могут быть
уточнены и выражены в более мягких формулировках.
Оставшиеся в списке проблемы подвергаются более тонкому логическому анализу. Предварительно для удобства и облегчения анализа все проблемы могут быть
классифицированы и разделены на определенные группы. Например, подбор и текучесть кадров, маркетинг и продажи, организация производства, мотивация и стимулирование труда, стиль управления и др.
Конечный результат логического анализа – построениепроблемного поля организации. Проблемное поле включает в себя не только формулировки выявленных проблем, но и причинно-следственные связи
между ними.
Не секрет, что все организационные проблемы логически взаимосвязаны. Решение любой проблемы прямо или косвенно влияет на решение множества других проблем.
Цель диагностики состоит в том, чтобы на основе анализа проблемного поля обнаружить корневые проблемы, решение которых полностью устраняет или хотя бы ослабляет все остальные проблемы
предприятия. Стало быть, способы решения корневых проблем – это и есть оптимальные точки развития, в которых необходимо энергично и концентрированно воздействовать на организацию с целью ее
«лечения» и преобразования.
В соответствии с терминологией теории ограниченийкорневые проблемы – это истинные причины организационных проблем, воспринимаемых руководителями
как нежелательные явления. К нежелательным явлениям относятся явные проблемы организации, например, сокращение объема продаж или клиентской базы предприятия, уменьшение чистой прибыли,
увеличение производственных потерь и др. Факты возникновения таких проблем, как правило, очевидны или легко регистрируются с помощью систем бухгалтерского и управленческого учета. Однако, чтобы
добраться до их истинных причин, необходимо выявить непосредственные причины нежелательных явлений, определить причины этих причин и далее, действуя таким же образом, провести полный и глубокий
логический анализ всех проблем организации. В итоге все проблемное поле может быть разделено на три уровня.
В дальнейшем на основе анализа проблемного поля формулируются локальные и системные решения выявленных организационных проблем.
Вывод. Общая диагностика предприятия направлена на определение всего комплекса организационных проблем и выявление их причин. Это главное. Вместе с тем,
диагностика позволяет получить ряд важных дополнительных результатов. К ним относятся: новая ценная информация о состоянии организации; «размораживание» организации, снижение сопротивления
переменам, запуск процесса организационных изменений; повышение управленческой квалификации руководителей, переосмысление собственного управленческого опыта, ошибок и достижений; практические
рекомендаций по развитию компании, детальный план организационных изменений. Общая диагностика предприятия служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для принятия
важных стратегических решений и преобразования организации.