В заключительной части своего материала автор подходит к популярному освещению вопросов управленческого учета, планирования и прогнозирования, а также кратко резюмирует положения всех разделов статьи.

 

Управленческий учет (Management Accounting)

 

Как уже обсуждалось, пользователями бухгалтерской (финансовой) отчетности являются Инвесторы и Высшее Руководство. Налоговый учет и отчетность нужна, соответственно, налоговым органам. Также из названия видно, что управленческий учет требуется для управления Предприятием, а точнее, для управления его эффективностью. Что мы подразумеваем под этим словом? Известный еще из школьной физики принцип КПД – коэффициента полезного действия. То есть получение наибольшей отдачи при наименьшем вложении ресурсов. Эффективность становится (стала) уже даже не фактором успешности, а фактором выживания экономических существ (ну, нравится мне этот эпитет). Чем дальше, тем больше она захватывает умы тех, кому доводится управлять Предприятиями и тех, кто, чаще всего, безуспешно им в этом пытается помочь – так называемых Консультантов (кстати, ни разу в своей практике не видел положительного результата от привлечения этих, с позволения сказать, знатоков, хотя и слышал, что бывали исключения из этого правила). Эффективность можно разложить на три основные составляющие:

  • эффективность инвестиций
  • эффективность оборотного капитала
  • эффективность затрат

Эффективность инвестиций мы уже рассмотрели в одноименном разделе – она заключается в правильном подходе к выбору инвестиционных проектов, с учетов внешних и внутренних факторов, а также грамотном выборе приоритетов при формировании инвестиционного портфеля – набора таких проектов.

Эффективность оборотного капитала тоже была частично рассмотрена в разговоре про Отчет о Движении Денежных Средств. Здесь все достаточно просто, на первый взгляд – надо как можно дольше не платить по своим обязательствам, как можно быстрее монетизировать свою выручку, и иметь как можно меньше запасов материалов и готовой продукции (кстати тема запасов также относится и к эффективности затрат, но об этом чуть позже). Выглядит элементарно, но, на самом деле, является очень сложной задачей, на решение которой, если ее пытаются решать, направлены усилия всех коммерческих служб Предприятия от закупщиков до продавцов, и от бухгалтеров до экономистов.

Но тема управленческого учета, прежде всего, относится к Эффективности затрат. И здесь снова возвращаемся к тому, что такое затраты. Из того, что мы обсудили ранее, можно вспомнить, что затраты бывают денежные и неденежные, начисленные и уплаченные. В данном случае из всех вышеперечисленных нас интересуют только начисленные. Но и здесь нас подстерегает засада. Начисленные затраты могут быть, опять же, текущими и капитальными. Вроде бы эффективность капитальных затрат должна покрываться темой эффективности инвестиций? Я тоже так думал, когда писал вступление к данному разделу, но что-то меня остановило… Кажется я понял, что… Оценка эффективности инвестиций относится к будущим периодам – мы планируем, делаем прогнозы относительно того, чем для нас вернутся потраченные деньги (и об этом тоже позже при обсуждении планирования и прогнозирования). К слову, эффективность инвестиций также завязана на Эффективность Оборотного капитала и Эффективность затрат, так как они формируют наши будущие денежные потоки. Но! Эффективность затрат, как текущих, так и капитальных связана с двумя основными вопросами: 
Зачем? и 
Почем?

Начиная отвечать на вопрос «Зачем», прибегну к совсем экзотическому примеру, который, тем не менее, на слуху. Итак, встречайте – Золотой унитаз!!! У данного предмета быта есть абсолютно элементарное утилитарное свойство, и вы его знаете. Оно не меняется от того, из какого материала он сделан. В целях экономии воды он может иметь две кнопки слива, японцы приделали к нему множество различных «примочек» от музыкального сопровождения процесса до взятия медицинских анализов, но, тем не менее, основная функция этого предмета не изменилась. И все-таки, покупая этот (как и любой другой) предмет, большинство людей задается вопросом: «За что именно я плачу?». Вариантов ответа, помимо основного, масса. «Надежность», «Экономичность», «Возможность сдавать анализы, не ходя в поликлинику», «Чтобы было с кем поговорить (это для особо продвинутых моделей)», «Престиж» (для золотого изделия)  «Выпендреж» (для позолоченного или покрашенного под золото) и так далее. Но все же есть абсолютно необходимые свойства, и есть дополнительные. Вопрос «Зачем?» сводится к тому, готовы ли вы платить за то, что предмет вашей покупки, возможно, умеет делать лучше или дополнительно к тому, что может его собрат, купленный просто за то, что он умеет то, что вам от него нужно. Возьмем другой, менее шокирующий пример – мобильный телефон. Вам нужно быть на связи, вам нужен интернет, вам нужны игрушки, вам надо, чтобы он с вами разговаривал (опять реминисценция к японскому унитазу…) В любом случае, вы определяете для себя тот набор свойств, за который вы готовы платить в дополнение к основной функции, которая вам требуется. Теперь уже совсем простой пример, но не для того, чтобы обидеть читателя, а для демонстрации возможной необходимости дополнительных свойств. Кипятильник. Он имеет свойство, которого не имеет его прототип – чайник. Он может быть очень компактным, но при этом кипятить воду в достаточно большом объеме. При этом, если вы про него забыли (не знаю, есть ли современные модели с автоотключением) он может стать причиной пожара и/или короткого замыкания. И вот мы ответили себе на вопрос «Зачем?». То есть выбрали те свойства, которые для нас абсолютно необходимы и разумно желательны.

Переходим к вопросу «Почем?». Здесь вступают в игру похожие, но несколько отличающиеся по смыслу соображения. Мы думаем: «С одной стороны, дороже, значит качественнее, но с другой – вполне возможно, что нас пытаются подловить именно на этом предрассудке». Для иллюстрации имеет смысл пройтись по колхозному рынку. Мы здесь увидим абсолютно одинаково выглядящие помидоры с разницей по цене в полтора-два раза. Может быть, в каких-то случаях эта разница оправданна, и мы, не сведущие в тонкостях происхождения помидоров, не понимаем разницы во вкусовых качествах и сроке их хранения (который тоже может быть не обязательно положительным свойством), а возможно, нас просто «разводят как лохов», и пользуясь вышеуказанным предположением, всучивают нам тот же товар за завышенную цену.

От иллюстраций вернемся к нашей теме. Смысл управленческого учета и анализа эффективности затрат как раз и состоит в том, надо ли нам то, за что мы платим, и стоит ли оно того. Теперь немного о скучном. Что касается капитальных затрат, здесь, кажется, все более-менее ясно. Грамотный инженер по техническим характеристикам может определить соответствие стоимости оборудования его качеству. Не спешите с выводами!

Кроме производительности, срока службы, объема потребляемой электроэнергии и других паспортных данных есть еще такое понятие, как совокупная стоимость владения (TCO – Total Cost of Ownership). Это понятие включает в себя, помимо упомянутых выше качеств, еще и те  дополнительные затраты, которые вы понесете при эксплуатации этого оборудования. К примеру, оборудование отличается высокой производительностью, надежностью, тратит мало электричества, но… способно работать только на смазке, производимой одним поставщиком, которое стоит, как оливковое масло высшего качества. Если вы заложите цену этой смазки в затраты по работе данного оборудования, то все остальные характеристики будут нивелированы или даже перевешены. Но как мы «взвесим» одно против другого? Здесь на помощь приходит уже известный нам принцип «стоимости денег во времени».

Как правило, мы выбираем между двумя или большим количеством видов оборудования. У каждого из них есть паспортные характеристики, которым в данном примере мы договоримся верить. Они включают потребление ресурсов (топлива, электроэнергии, материалов) и срок службы, который может отличаться (для простоты пока договоримся, что производительность одинаковая). Как в этом случае быть нам? Есть два основных способа сравнения затрат «на владение» или использование данного оборудования. В основе обоих лежит расчет всех затрат во времени, то есть расчет отрицательных денежных потоков по периодам, связанных с эксплуатацией данного оборудования. После того, как мы расписали денежные потоки, мы дисконтируем их к сегодняшнему дню. И здесь, как раз, появляется разница между двумя подходами.

Предположим, что один станок способен работать два года, а другой три. Чтобы уравновесить эти сроки службы между собой, представляем, что в конце срока службы каждого из станков мы покупаем точно такой же, и он нам служит точно столько же, находим тот срок, который будет общим для обоих видов оборудования (в данном случае, три срока по два года для первого и два срока по три года для второго, то есть, всего шесть лет для каждого) и сравниваем дисконтированные потоки затрат за все эти годы. Данный способ имеет смысл, если срок службы отличается не слишком сильно, иначе общий срок может растянуться надолго, а также в том случае, если производительность все-таки различается – здесь в игру вступают еще и положительные потоки от произведенной продукции.

Второй способ более всего подходит к оборудованию с одинаковой производительностью, хотя может быть использован и для предыдущего случая, в отличие от которого здесь из инвестиционных показателей может быть задействована только приведенная стоимость (PV) – остальные три (IRR, PI, DPP) неприменимы. Итак, мы рассчитываем для каждого из видов оборудования приведенную стоимость исходя из их полезного срока службы. Но они несравнимы в силу именно в силу различия этого срока. Чтобы уравновесить их, мы  проделываем операцию, обратную дисконтированию, то есть компаундирование – мы умножаем каждую из полученных приведенных стоимостей на ставку дисконтирования плюс единицу, в степени периодов их срока службы[1]. Теперь их можно сравнивать.

Стоит отметить, что оба приведенных способа имеют смысл только в случае замены оборудования. Если вы затеваете новый проект, подход должен быть инвестиционный, то есть описанный в соответствующем разделе. Может (и должен) возникнуть справедливый вопрос: «А в чем, собственно, разница?»  Разница в том, что в данном случае вы выбираете наилучший вариант того, как продолжить свою деятельность, а в случае инвестиций ваш выбор заключается между вариантами того, как расти. Математически разницы вообще никакой. Экономически – как говорят в Одессе «две большие разницы».

Поймал себя на том, что говоря об управленческом учете, на самом деле, завел речь о планировании, но, в контексте капитальных затрат, это практически, одно и то же. Ведь капитальные затраты – наш задел на будущее.

Теперь к текущим затратам. Здесь ситуация еще более запущенная. Текущие затраты, как правило, делятся на постоянные и переменные. Но погодите их таким образом делить… Попробуем разобраться почему. Переменные затраты – суть зависящие от уровня производства. Сама собой напрашивается привязка к затратам труда, материалам, выпуску продукции. Но и здесь не все так прямолинейно. Поэтому поговорим сначала о постоянных затратах. В теории – это те затраты, которые не зависят напрямую от уровня производства. Например, зарплата бухгалтерии, отдела кадров, аренды офиса, где они сидят вроде бы к уровню производства не имеют никакого отношения. Теперь представим, что по каким-то причинам (Руководство решило, что надо завоевывать новые сегменты рынка, у вас открылся новый офис в другом городе, ваша продукция «поперла», и понадобилось больше бухгалтеров, управленцев и их водителей, сотрудников отдела кадров) вам нужно увеличить штат сотрудников и/или площадь  офисов, которую вы занимаете. И вот, прежде постоянные затраты, вдруг становятся переменными. Но они становятся таковыми «скачкообразно», то есть в связи с какой-то кардинальной переменой в вашей деятельности, которая потребовала такого же изменения в ваших затратах.

В принципе, строго переменными (то есть изменяющимися пропорционально уровню производства) затратами можно считать только затраты на материал, который входит в стоимость вашей продукции. И то, с оговоркой, что этот материал может стать дешевле при увеличении вашего производства, так как поставщик может дать вам скидку за объем закупок, и наоборот. Вторым по близости к переменным затратам стоит сдельная оплата производительного труда. Другими словами эти затраты зависят от его эффективности (производительности) и интенсивности его применения (возможны простои из-за отсутствия материалов или заказов). Обычная зарплата (оклад) уже не зависит напрямую от уровня производства, хотя количество работников от него зависит. Кроме того производительность может сказываться на премиях и надбавках, что приближает данные затраты к переменным в среднесрочной перспективе. Также существуют затраты, которые относятся частично и к тому, и к другому виду. Например, расходы на электроэнергию могут фиксировано оплачиваться в рамках требуемой мощности, но при этом переменно за фактически потребленные объемы.

Таким образом практически каждый из видов текущих затрат можно расценивать как постоянный или переменный в зависимости от того, на каком отрезке времени и на каком этапе жизненного цикла предприятия мы их рассматриваем. Как правило, сроком рассмотрения является год, а этапом жизненного цикла принимается стабильное производство без особых ожидаемых сюрпризов и изменений.

К чему все это сказано, и как связано с темой управленческого учета? Для управления затратами применяются различные инструменты в зависимости от того, постоянные они или переменные. Но прежде всего, затраты, как жемчужина вокруг песчинки, формируются возле соответствующих  центров [возникновения] затрат, то есть соответствующих составных частей производственного и управленческого процесса, которые требуют привлечения определенных ресурсов для своего успешного завершения. Это, в отличие от финансового учета, взгляд на затраты с другой точки зрения, другое измерение в системе возникновения и существования затрат. В финансовом учете мы смотрели на затраты исходя из их влияния на финансовые отчеты – капитальные или текущие, денежные или неденежные, начисленные и оплаченные и так далее. Мы оценивали их «профессиональную» принадлежность, то есть, «что они умеют». Продолжая метафору, я назвал бы взгляд на затраты с управленческой точки зрения их «территориальной» принадлежностью (то есть, «где они живут»). И отсюда следующее применение данной метафоры: центр затрат – это место «прописки» данных затрат, их «почтовый индекс», то есть адрес, по которому их следует искать. Кстати, в финансовом учете также присутствует деление текущих затрат на производственные, общехозяйственные, коммерческие, и тому подобное, что, по моему мнению, находится на грани областей финансового и управленческого учета.

Возвращаемся к теме постоянных и переменных затрат. Постоянные затраты, если они верно таковыми определены, являются, в каком-то смысле, «ниспосланными свыше», с одной стороны, и объектом постоянного, и иногда чрезмерного внимания Руководства с другой. Постоянные затраты в части корпоративной бюрократии (даже в лучшем смысле этого слова) расцениваются, как несправедливое «проедание» прибыли, особенно в крупных компаниях. И действительно, сколько раз, заходя налить кофе в место, где (и если) его можно набрать, мы видим «стайки» сотрудников «обоего пола», неспешно обсуждающие события личной жизни, спорта и моды. Эта ситуация – уже общее место… С другой стороны, существует определенное количество времени, которое средний человек даже в рабочее время готов посвятить, собственно, работе, и потратить на другие, не связанные непосредственно с работой дела. И при этом он может быть более продуктивен в рамках выбранного им соотношения, нежели непрестанно «вкалывая» на рабочем месте. Впрочем, это вопрос психологии, а мы сейчас об управленческом учете...

Так вот, постоянные затраты на коротком (год и менее) промежутке времени имеет смысл оценивать в абсолютном изменении, то есть в целом. Относительное (удельное) измерение в количестве денежных единиц на количество единиц произведенной продукции имеет мало смысла (разве что с точки зрения статистики). Как же оценить, достаточно, слишком много или, может быть, мало мы тратим денег на постоянные затраты? Ну, во-первых, слишком мало их не бывает – иначе мы не смогли бы поддерживать текущий уровень производства. Во-вторых, как правило, размер этих затрат достаточно жестко привязан к тем условиям производства или существования, которыми мы пользуемся – услуги системы обеспечения (электроэнергия, тепло- и водоснабжение), аренда и содержание зданий и сооружений,  расходы на оплату труда корпоративной бюрократии и прочие из этой серии. Тем не менее, мы группируем такие затраты по месту их возникновения, чтобы, по крайней мере, иметь представление о том, сколько и на что мы тратим и, при возможности, управлять ими (контролировать). Управление такими затратами возможно либо путем постоянной работы по их снижению с теми, кому мы за них платим, либо с помощью внедрения более эффективных методов достижения тех же целей, например, установки стеклопакетов с целью экономии тепла или внедрению компьютерных методов учета, которые могут позволить снизить затраты на оплату труда бухгалтерии через уменьшение количества сотрудников, благодаря тому, что вместо пяти человек, выполняющих некие действия вручную на калькуляторе и бумаге, на компьютере тот же объем сможет выполнить один. Здесь имеет смысл снова вспомнить совокупную стоимость владения, так как оценка эффективности внедрения подобных новшеств также основывается на подходе сравнения экономии от их внедрения и стоимости этого шага.

Переменные затраты, в свою очередь, как раз стоит оценивать удельно, то есть на единицу того, за что нам заплатили (еще это называют маржинальными затратами). Если постоянные затраты относительно неизменны в зависимости от уровня производства, то переменные прямо указывают на то, сколько из того, что мы получаем за каждую дополнительную единицу продукции, будет съедено нашими усилиями на производство именно этой единицы, а сколько, соответственно, останется нам на покрытие постоянных затрат, налоги и, в конечном итоге, на прибыль. Эти затраты обязаны (но не всегда справляются с этой обязанностью) зависеть от объема их потребления – чем больше вы их потребляете, тем дешевле они должны быть на единицу продукции (кроме случаев, когда их источники являются монопольными). Поясню последнее заявление. Чем больше вы закупаете материалов для вашего производства, тем сильнее их продавец заинтересован в вас, как клиенте, так как вы «делаете ему кассу». Чтобы удержать вас, он готов давать вам скидку на товар, которая тем выше, чем крупнее партия или общий объем, который вы готовы купить. Примерно то же самое с затратами на транспортировку, хранение, сбыт и даже энергообеспечение. С оплатой труда немного сложнее. Если оплата сдельная, то экономия будет возникать только по мере повышения квалификации работников, то есть, чем лучше они умеют то, что делают, тем больше производительность и меньше доля брака. При фиксированной зарплате примерно та же картина с дополнением того факта, что полная загруженность делает удельные затраты труда на единицу продукции ниже по сравнению с ситуацией простоя.

Да, я еще обещал вернуться к теме оборотного капитала, а точнее запасов материалов и готовой продукции с точки зрения затрат. Здесь все достаточно прозрачно – для хранения этих запасов вам нужны складские помещения со всеми вытекающими затратами (строительство или аренда, отопление или охлаждение, ну и просто охрана). Чем меньше ваши запасы, тем меньше соответствующие затраты.

Надеюсь, мы договорились, что цель управленческого учета – измерить эффективность затрат на разные составные части создания ценности (value) конечного продукта. Еще их совокупность называют «цепочкой создания стоимости» (value chain). Каждое звено этой цепочки создает дополнительную ценность, но, в свою очередь, связано с дополнительными затратами. Управленческий учет призван правильно идентифицировать эти звенья, четко отследить их затраты и ценность, а также внятно представить данную информацию в управленческой отчетности. В отличие от финансовой и налоговой отчетности, управленческая не имеет строго фиксированных форм и структуры. Так как она «затачивается» под каждого конкретного управленца и каждый специфический вид затрат в каждой отдельной отрасли. Конечная цель таких отчетов – наглядное представление эффективности звеньев цепочки создания стоимости и предложений по ее повышению. И здесь мы переходим к Планированию.

Планирование

В начале раздела «Микроэкономика» порядок перечисления «составных частей» был следующим:

  • Отчетность
  • Краткосрочное прогнозирование
  • Долгосрочное планирование

Тем не менее, поговорив о видах учета («источниках») и отчетности, связанной с учетом (то есть об одной из трех строк или столбцов обсуждавшейся матрицы), мы переходим сразу к планированию, минуя прогнозирование. Попытаюсь пояснить логику, детали которой будут представлены несколько позже. Существует достаточно стандартный цикл, в котором завязаны все три «составные части»:

  • И, с одной стороны, порядок их появления во времени диаметрально противоположный – сначала планирование, потом прогнозирование и в конце учет
  • Но, с другой стороны, структура, логика и анализ, связанные, как с планированием, так и с прогнозированием, завязаны именно на принципы учета, о которых я попытался рассказать.

Поэтому первым делом было упомянуто об основополагающем «источнике», а теперь мы перешли к таковому, полагающему начало событиям (сказано несколько высокопарно, но мне нравится).

 

 

Для начала давайте разберемся с терминологией. Слышно много заявлений о том, что отказ от советского принципа планирования не оправдан, так как все западные корпорации давным-давно пользуются этим инструментом и вполне себе процветают. Здесь происходит подмена (и даже фальсификация) понятий. Планирование бизнеса предприятия имеет весьма отдаленное родство с «планированием народного хозяйства», на кафедре которого я в свое время получил диплом. Принципы похожи:

  • на основании статистических данных собирается информация об ожидаемых потребностях
  • та же статистика предоставляет данные о доступных ресурсах
  • аналитики их сопоставляют и предлагают варианты решений о распределении ресурсов между потребностями

На этом сходство заканчивается. Теперь о различиях. В СССР Государство пыталось стать суперкорпорацией, которая претендовала на то, чтобы понимать потребности каждого гражданина и распределять ресурсы для удовлетворения этих потребностей. В принципе, благие намерения, но!!! Такая информация просто недоступна в отсутствие конкуренции. Только последняя может дать достаточно исчерпывающее представление о том, какой процент населения предпочитает куртку красного цвета, а какой черного, что хочет есть киргиз, а что украинец, где хочет провести отпуск научный работник, а где сталевар. То есть, теоретически, большую часть информации в такой детализации на уровне Государства собрать можно, но усилия по ее сбору будут беспрецедентно затратны. И все равно она будет весьма куцей, так как один сталевар предпочтет Черное море, а другой Байкал, так же, как и один научный работник захочет посмотреть на красоты Золотого Кольца России, а другой просто поехать на дачу, чтобы заняться написанием монографии. Кроме того, планирование на уровне Государства ставит на более высокую ступень иерархии нужды самого Государства, нежели нужды его граждан. Следовательно, оно исходит в последнюю очередь из потребностей граждан, и в первую – из тех, которые считаются первыми лицами Государства наиболее приоритетными с точки зрения международного престижа и безопасности. Отсюда огромный перекос советской экономики в сторону затрат на оборону и космос.

Но вернемся к пользе планирования в отдельно взятом Предприятии. В условиях конкуренции грамотные руководители и аналитики Предприятия имеют достаточно полную информацию для того, чтобы оценить поведение своих покупателей независимо от того, сталевар это или научный работник (хотя и здесь возможны целевые сегменты покупателей). Весь секрет в том, что анализ на уровне Предприятия строится, исходя из его продаж по сравнению с конкурентами, а не из того, сколько всего продано молока с жирностью в 3%. Они анализируют, что именно было причиной того, что потребителя заинтересовало в большей степени (раскраска упаковки, добавки специфических ингредиентов, объем расфасовки, цена) и, исходя из этого вносят изменения в свои производственные планы. Проще говоря, Предприятие нащупывает те потребности покупателя, удовлетворив которые оно достигнет наибольшего объема продаж по ценам, которые смогут дать ему достаточную прибыль при ожидаемых размерах затрат.

Предприятие сначала определяет долгосрочные цели своей деятельности (например, Стратегию занять определенный объем рынка в рамках конкретного сегмента покупателей), затем варианты путей достижения этих целей (действия в этом направлении в пределах существующих мощностей, строительство новых производств, покупка конкурирующих производителей и т.д.). Так как цели долгосрочные, связанные с ними денежные потоки растянуты на неопределенное количество лет и, естественно, не могут быть достаточно детальными. В чем же их польза? Здесь мы немного вернемся к понятию «инвестиционного портфеля», который уже был вскользь упомянут в  разделе об инвестициях, а конкретнее в абзаце про индекс PI, позволяющий данный портфель ранжировать.

Развитие предприятия можно представить, как непрерывный слоеный пирог, движущийся по конвейерной ленте через духовку, где каждый слой – это денежный поток от конкретного действия Руководства. При этом лента движется справа налево относительно графика времени, духовка – это текущий период (пересечение осей графика), запеченная часть – это то, что уже отразилось в учете, а сырое тесто и прочие ингредиенты будущего пирога – это, как раз наш план. Принято решение инвестировать во что-то – слой «просел», появился доход от инвестиции – слой «взошел». Важно понимать, что очередность этих слоев может, в принципе, быть произвольной, но в оптимальном варианте, должна зависеть от эффективности (максимальной конечной толщины) каждого из этих решений. Чем выше ожидаемая эффективность от каждого из решений, тем раньше во времени (ближе к основанию пирога) появляется соответствующий слой. Ущербность такого сравнения в том, что инвестиционное решение должно «отгрызать» еще и от низлежащих слоев, то есть быть химически (инвестиционно) агрессивно еще до попадания в духовку...

Теперь от кулинарии к экономике. План состоит из:

  • Того, что уже существует и требует дальнейших действий по поддержанию, совершенствованию или ликвидации
  • Вариантов дальнейшего развития в различной комбинации и очередности (это и есть инвестиционный портфель)

Сейчас внимание и возвращаемся обратно к кулинарии! Существующая или базовая часть пирога, как правило, истончается по мере продвижения через духовку, но прирастает новыми слоями, если они достаточно взошли. Однако при высокой инвестиционной агрессивности (капиталоемкости) верхних слоев она может уйти в минус еще до попадания в место запекания, и тогда нам понадобится привлечение дополнительных средств в форме кредита или инвестиций Собственника (это продолжение ущербности кулинарного сравнения, так как здесь отрицательного пирога быть не может – разве что, пирог окажется невкусным).

Попытаюсь резюмировать в экономической плоскости. Есть синица в руках и журавль в небе (опять сорвался на метафору). Уже есть некий бизнес и доходы от него. Планом может быть просто поддержание того, что есть. На основании вашей отчетности вы прикидываете, как может сложиться дальнейшая судьба Предприятия, и что можно предпринять, чтобы в рамках того, что есть, сократить затраты и повысить выручку. Это ваши действия по результатам анализа управленческих отчетов. Это ваш базовый план. Далее вы оцениваете возможности роста вашего Предприятия, и это оценка и ранжирование составных частей вашего инвестиционного портфеля.  Не вдаваясь в подробности, все же отмечу, что планирование, в идеале, должно вестись по всем трем описанным выше подходам – финансовому, налоговому и управленческому. Следующий шаг (если вы верите в то, что инвестиционный портфель оценен корректно) – выделение инвестиционного бюджета, и это новое для нас словосочетание, которое скоро должно привести нас к следующей теме краткосрочного прогнозирования, но через невысокий перевал, необходимый для завершения темы планирования.

Здесь вновь в наше поле зрения входят противоречия между интересами Руководства и интересами Собственника, которые упоминались в разделе об Инвестициях. Кстати, также существует и внутреннее противоречие в каждом из них.

Собственник, с одной стороны, заинтересован в повышении рыночной стоимости Предприятия (капитализации), которая практически напрямую зависит от «толщины пирога», о котором мы говорили выше. Причем, как от его «запечённой» части, то есть уже реализованных проектов и созданных в результате этого активов, так и от «сырой», то есть от инвестиционного портфеля в распоряжении Предприятия. В свою, очередь, скорость попадания «сырого теста в духовку» напрямую зависит от того, сколько ресурсов (в основном денежных и людских) остается в распоряжении Руководства Предприятия. Вторым важным аспектом капитализации является то, по каким критериям выбирается очередность «слоев пирога». Как правило, выбирать приходится между проектами двух основных типов:

  • с быстрой отдачей и коротким сроком эффекта
  • с медленной отдачей и длительным сроком эффекта

Два оставшихся варианта не рассматриваются, как варианты выбора, так как «медленная отдача и короткий срок эффекта» не интересны по определению, а «быстрая отдача и долгий срок эффекта» не обсуждается в силу однозначного «Да». Таким образом Собственник разрывается между желанием монетизировать свои вложения в наикратчайший срок, тем самым подтвердив для себя правильность своего выбора объекта инвестиций и избежав возможных рисков обесценивания актива с одной стороны, и совершенно противоположным желанием создать долгосрочный актив, «дойную корову», которая будет на протяжении длительного времени давать не очень высокий, но стабильный доход. Первый вариант связан с необходимостью постоянного поиска других «коротких», но эффективных проектов (как правило, более рисковых), второй позволяет «почивать на лаврах», но при этом не способствует росту состояния, в лучшем случае давая возможность относительно безбедно «влачить существование».

Теперь о Руководстве Предприятия. Здесь тоже не все однозначно. С одной стороны в последнее время наметилась тенденция к относительно быстрой смене Высшего Руководства, то есть у оного есть стимул к удовлетворению краткосрочных запросов Инвестора, а именно, к инвестированию в короткие, быстроокупаемые проекты. С другой стороны все еще существует «кодекс чести», в соответствии с которым Руководитель высшего звена должен оставить после себя Предприятие с наибольшей капитализацией и устойчивостью в долгосрочной перспективе. Как мы видим, выбор тот же самый, и теперь наше противоречие сводится к желанию Собственника создать актив «на века» или извлечь из него все возможное побыстрее, и к желанию Руководства «прогнуться» под Собственника в его стремлении быстрее обогатиться или сотворить себе реноме создателя одного из наиболее эффективных способов управления бизнесом, типа Якокки, Уэлша, Гейтса или Джобса (список значительно длиннее, просто, эти имена на слуху).

План – это долгосрочное представление вашего видения того, как должно существовать, развиваться или, если так сложилось, подходить к прекращению деятельности ваше Предприятие. Но в любом случае вам необходимо, исходя из составленного плана на годы вперед, понять, как вам следует действовать в ближайшее время. И поэтому обсудим тему краткосрочного прогнозирования.

Прогнозирование

 

Сразу расставлю точки над i. Прогноз и бюджет не являются разным названием одного и того же процесса и явления, как это часто принято считать. Хотя у них есть точки соприкосновения и даже пересечения. Попробую пояснить. Бюджет – это предел расходов по определенным статьям затрат в рамках ожидаемых доходов по статьям выручки. То есть, вы прикинули, что в предстоящем году вам необходим определенный объем денег, чтобы добиться соответствующих результатов. Акционеры утвердили вам эти расходы и результаты, как программу действий и, таким образом, установили вам ограничения, которые достаточно жестко регулируют ваши телодвижения в этом периоде. По большому счету, от вас уже не требуется ничего, кроме исполнения обещанного и, более того, превышение обещанных результатов вам не выгодно, так как через год это «поднимет планку» ожиданий, а значит, перевыполнение поставит вас в положение, когда «слишком хорошо – тоже плохо».

Прогноз – это обзор возможных сценариев развития Предприятия на относительно краткосрочном отрезке времени при заданных переменных. В данном случае вы представляете Акционерам не жесткий бюджет, а набор вариантов ваших действий в зависимости от обстоятельств. Вы закладываете в прогнозе определенную степень свободы вашего выбора того, как поступать в определенных обстоятельствах, не испрашивая на то разрешения Акционеров, но при этом берете на себя больше ответственности за конечный результат. Примером здесь может быть ситуация в наиболее знакомой мне отрасли. Существуют различные способы повышения нефтеотдачи месторождений. Есть вариант прийти к акционерам с определенным набором геолого-технических мероприятий на определенную сумму и заявить, что при их выполнении будет соответствующая отдача по добыче. Другой вариант – заявить: «За прошедший период было произведено такое-то количество мероприятий, с таким-то эффектом. По совокупности, результат составил столько-то денежных единиц на эдакий объем добычи, что по сравнению с конкурентами лучше/хуже на столько-то в силу таких-то причин. Так как мы лучше, чем вы, разбираемся в технологиях, позвольте нам самим решать, каким образом добиться результата, не худшего, чем в прошлом периоде. И не надо нам указывать, каким именно способом оптимизировать результат – это наше дело». То есть, вы демонстрируете ваше понимание возможных вариантов развития событий, ваши действия в каждом из них и прогноз результатов в этих вариантах,  а значит, то, что вы способны отслеживать и контролировать ситуацию. После этого (и это самое главное отличие прогноза от бюджета), вы получаете свободу действий в рамках выделенных расходов на достижение заявленных результатов, но не постатейно, а в целом.

Сразу же предвижу возражение: «Это тот же самый бюджет, только основанный не на абсолютных показателях статей, а на относительных (удельных) показателях результатов». И даже сразу же соглашусь с этим (за исключением того, что это не является бюджетом в общепринятом понимании)! Разница лишь в том, что «прогнозный» бюджет, в отличие от «постатейного», дает больше свободы исполнителю для поиска и реализации вариантов осуществления целей Предприятия на краткосрочном отрезке его существования с одной стороны. С другой, он также дает возможность заявить в случае успеха: «Да, я смог повысить эффективность в данном конкретном периоде за счет уникальных найденных рычагов, относящихся именно к нему. И, вполне возможно, я смогу удержать ее на этом же уровне. Но не стоит ожидать от меня чудес, и того, что я смогу найти новые рычаги в следующем периоде». Здесь настало время поговорить о мотивации.

Одно из основных отличий планирования от прогнозирования, помимо сроков и точности таковых, которые, собственно, и являются причиной этих отличий, состоит в том, что краткосрочный прогноз, как правило, автоматически становится обещанием Руководства Акционеру. То есть, показатели эффективности, заложенные в годовом прогнозе (или бюджете) устанавливаются в виде целей, которые Руководство должно достичь для получения премии за «старание». При этом наличествует и желание «привязать» результаты Руководства также к долгосрочным целям Предприятия. Привязка к краткосрочным целям относительно проста – вы увязываете удельные и абсолютные показатели прогноза с вознаграждением Руководства за предстоящий период. Они, в свою очередь дробят эти показатели на меньшие и спускают (каскадируют) их своим подчиненным. Вроде бы все просто. Но даже с каскадированием краткосрочных целей не все так однозначно, так как то, что кажется очевидным на более высоком уровне постановки задач, при передаче вниз может стать бессмысленным. Например, задача по снижению затрат на оплату труда для Руководителей первого или второго уровня весьма умозрительна и лишена конкретики. Спускаясь ниже, она обретает вполне конкретные очертания в виде сокращения штатов, которые, в одном случае, могут быть реально раздутыми, а в другом едва достаточными для выполнения необходимых задач. Причем в первой ситуации, как правило, причиной является задача «перезаложиться» и получить фору на случай необходимости сокращения, а во второй – изначальный настрой на наивысшую эффективность. Как же избежать подобного перекоса или идентифицировать и выправить его? Здесь нам должен помочь сравнительный анализ.

Сравнительный анализ с одной стороны очень удобный и полезный инструмент для понимания причин размера затрат и способов управления ими. К сожалению, с другой стороны он может быть чрезвычайно трудозатратным и малоэффективным, если сравнивать то, что сравнению не подлежит, либо сравнимо только условно, то есть через применение каких-то дополнительных допущений. В любом случае, это требует достаточно высокой квалификации тех, кто таким анализом занимается. Как правило, он проводится в нескольких плоскостях или «измерениях»:

  • сравнение показателей текущего периода с фактом предыдущего и прогнозом на предстоящий (например, нынешний год или месяц с прошлым и планом на будущий) – данное сравнение полезно для понимания динамики изменений и их причин
  • сравнение показателей части периода с сопоставимой частью другого периода (например, второй квартал текущего года со вторым кварталом предыдущего) – этот вариант имеет смысл в случае присутствия сезонного фактора
  • сравнение показателей за один и тот же период между более-менее схожими подразделениями Предприятия или, если такая информация доступна, с похожими подразделениями конкурентов – это, возможно, наиболее полезный вид сравнения, дающий пищу для размышления о том, каким образом одно подразделение добивается лучших результатов, чем другое или, соответственно, в чем вы лучше или хуже конкурентов управляете вашим Предприятием.

Любой вид сравнения должен выполняться с учетом неконтролируемых и контролируемых факторов влияния. Неконтролируемыми являются, как правило, макроэкономические факторы, рассмотренные в соответствующем разделе, с одной оговоркой – инфляция на краткосрочном отрезке времени таковым не считается, так как размер затрат (цены закупок) может в той или иной степени управляться соответствующими службами Предприятия, как, впрочем, и цены реализации. Кроме того, при сравнении с другими подразделениями и конкурентами должны рассматриваться внешние факторы (риски), описанные в разделе про Инвестиции (климатические, географические и так далее). Поправка на них должна быть учтена в такого рода анализе. Отсекаем неконтролируемые факторы и переходим к контролируемым. Основная ошибка анализа контролируемых факторов – указание в качестве причины изменения следствия такового. Например, увеличились затраты на закупку материалов. Аналитик пишет в пояснении «увеличение цены на материалы». За это «двойка»! В пояснении должны быть указаны, так называемые, «корневые причины» (root causes) изменения – закупщики провели переговоры с поставщиком, но не смогли избежать повышения цен, так как поставщик имеет альтернативного покупателя, готового платить более высокую цену, а других поставщиков по сравнимым ценам найти не удалось. Вот за такое объяснение «пятерка», ну, может быть «четверка». Почему может быть «четверка»? Объяснение, что «найти не удалось» тоже недостаточно четкое. В идеале, здесь должны быть приведены расценки конкурентов поставщика, если таковые имеются, и результаты переговоров с этими конкурентами. Вот тогда анализ отклонений становится более-менее полноценным.

Данное, достаточно пространное размышление началось со слова мотивация, но, вроде бы, никак этого понятия не касалась… Таки касалась! Мотивация – это не только возможность конкретных подразделений получить бонус за результат работы, но и, что очень важно, способность обосновать собственный вклад в этот результат, а также, что не менее важно, обосновать отсутствие возможности повлиять на результат в определенных обстоятельствах. Умение отстоять свое «доброе имя» зачастую является гораздо большим мотиватором, нежели получение бонуса или наказание за невыполнение поставленной задачи. Есть популярное в современной российской управленческой практике выражение: «Нет ничего невозможного». Бегите оттуда, где это выражение используется слишком часто, и в контексте того, что вы не справились в возложенными на вас ожиданиями. Если это действительно так, вы там просто ничего не добьетесь, если нет – еще и потеряете кучу нервов, времени и самооценки.

Немного о долгосрочных целях в качестве мотивирующего фактора. Во-первых, для того, чтобы «замотивировать» Руководство на долгосрочные цели, Инвестор должен четко определиться со своими приоритетами в плане сроков. Если Инвестор не ставит себе задачи создания актива «всерьез и надолго», то Руководство будет ориентироваться на «снятие сливок» и бегство. В случае серьезного отношения инвестора к активу, цели Руководства становятся диаметрально противоположными. Да, оно все равно будет стараться «снять сливки» (это нормальное свойство делового человека), но теперь уже относиться к данному процессу с оглядкой на то, что останется и как это можно развивать. Во-вторых, оценка долгосрочных результатов ни в коем случае не может базироваться на прогнозных показателях. Поясню, мне встречалась ситуация, когда в качестве показателя оценки эффективности использовалась динамика NPV. Это находится «на грани добра и зла». Изменение прогнозных показателей из периода в период на 90% субъективный фактор и не может являться основанием для оценки эффективности того, кто предоставляет подобные данные. Оценка долгосрочных результатов может быть только ретроспективной и делаться на базе реальных достижений, динамике за несколько лет, как минимум, года за три.

Назад к прогнозированию. Последнее важное заявление данного раздела и этой работы в целом – прогноз должен пересматриваться по мере его выполнения в течение года, и корректироваться в зависимости от успешности или неуспешности его исполнения на базе сравнительного анализа. Более того, данные корректировки должны также влиять на долгосрочный план, если их причины являются системными, а не местечковыми и кратковременными. Нормальной практикой является ежемесячный пересмотр прогноза, в котором задействованы прошедшие месяцы, как факт и предшествующие, как скорректированный прогноз. Если уровень бюрократизации Предприятия достаточно высок, имеет смысл проредить частоту пересмотров вдвое или втрое, так как иначе вы будете просто переходить из одного цикла пересмотра в другой, теряя смысл самого упражнения. В идеале, прогноз стоит поддерживать на постоянное количество месяцев вперед (логично на 12), что называют «скользящим бюджетом» (rolling budget). Проблема здесь опять же с бюрократическими процедурами рассмотрения и утверждения. То есть, если Руководству Предприятия дано достаточно полномочий в пределах «рамочного бюджета» (ограничения по минимальному уровню производства и максимальному уровню затрат), то здесь не должно возникнуть больших проблем. Кроме того, такой подход даст гораздо больше гибкости службам закупок и продаж с точки зрения оптимизации затрат на приобретение, хранение и реализацию. Небольшое пояснение – чем более бюрократизирован процесс пересмотра бюджета (прогноза), тем больше «связаны руки» у коммерческих служб в плане оптимизации контрактов (договоров), так как они не имеют возможности выходить за рамки утвержденных сумм и периодов. При этом, наиболее выгодны, как правило, среднесрочные договоренности на несколько лет.

Заключение

Только кончая задуманное сочинение, 
мы уясняем себе, с чего нам следовало его начать. 
Блез Паскаль

Цель данного опуса не в том, чтобы рассказать читателю все, что я знаю (поверьте, что знаю я несколько больше), а поделиться тем, что, как мне кажется, имеет смысл знать каждому. Он оказался несколько длиннее, нежели ожидался изначально, возможно, потому что краткость не моя сестра. Хотелось бы закончить подведением некоторых итогов. В каждом из разделов я, помимо изложения своего представления «о сущности событий», пытался донести какие-то основные идеи. Сейчас попытаюсь их подытожить.

Государство

  • Всякое Государство является механизмом, с помощью которого формулируются, закрепляются и соблюдаются общественные интересы.
  • Наиболее эффективным способом работы этого механизма является разделение на самостоятельные Исполнительную, Законодательную и Судебную власти.
  • Частью соблюдения общественных интересов является выполнение «социального заказа» общества (пенсионное обеспечение, здравоохранение, образование), в результате чего появляются дополнительные профильные органы Исполнительной власти
  • Функционирование этого государственного механизма и сопутствующих органов обеспечения выполнения «социального заказа» необходимо финансировать, для чего существуют налоги

Налогообложение

  • Все налоги платим мы – граждане Государства (в свете приведенного определения – «подписчики на услуги», предлагаемые конкретным Государством), то, что платится Предприятиями, несколько позже перекладывается на наши плечи при покупке их продукции
  • Налоговая система способна стимулировать развитие предпринимательства и загонять его в «тень», стимулируя коррупцию, и ставя предпринимателя перед выбором, кому платить, Государству или бандитам (которые, в такой ситуации как раз зачастую и являются формально представителями Государства)
  • Налоги делятся на косвенные, которые «размазывают» нагрузку относительно равномерно между нами, и прямые, которые более «адресно» учитывают уровень доходов и размеры имущества конкретных налогоплательщиков

Макроэкономика

  • Стоимость всего, что мы покупаем, складывается из зарплаты, доходов инвесторов и налогов
  • Есть несколько основных показателей, указывающих на ситуацию в национальной экономике, но наиболее показательным является инфляция или другими словами, покупательная способность национальной валюты и ее изменение со временем
  • Государство способно влиять на все эти показатели, «настраивая» налоговую систему и остальное законодательство, как с точки зрения стимулирования определенной отрасли, так и снижая коррупционную составляющую принятия решений по конкретным сделкам

Инвестиции

  • То, что не может быть разумно (или приятно) потрачено, переходит в накопление через владение или кредитование Предприятий
  • Всеми Предприятиями, в конечном итоге, владеет население и Государство (но тоже на деньги населения)
  • Решения об участии в инвестиционных проектах, прежде всего, строится на внешних факторах, но в конечном итоге сводится к экономической оценке с использованием, как правило, стандартного набора показателей, основанных на прогнозе движения денежных средств и «стоимости денег во времени».

Микроэкономика

  • Краткое описание Микроэкономики строится на базе матрицы трех видов информации (бухгалтерский/финансовый, управленческий и налоговый учет) и трех «фаз» состояния этой информации (отчетность о факте, краткосрочный прогноз и долгосрочный план)
  • Потребителями финансовой информации во всех ипостасях являются Инвесторы и Высшее Руководство. Стандартный формат – Отчеты Балансовый (что в кармане и откуда взялось), О Прибылях и Убытках (сколько продали, на что потратили и что заработали), О Движении денежных средств (сколько денег пришло, ушло и осталось). Принципиальными вопросами здесь выступают классификация затрат между текущими и капитальными, а также момент признания затрат (начисление)
  • Управленческая информация интересна Руководству среднего звена и, в очень ограниченном виде, двум предыдущим потребителям. Стандартные форматы отсутствует. Основная цель – управление эффективностью производства и затрат, для чего важно верно определить центры образования стоимости и затрат, а также причины их возникновения и размера. Когда разобрались с этим, можно пытаться их регулировать
  • Налоговая информация предназначена для соответствующих фискальных органов. Основным отличием от финансовой здесь являются сроки и размеры признания затрат в целях расчета налога на прибыль, за счет чего образуется отложенный налог
  • Прогнозирование не должно сводиться к составлению и исполнению бюджета. Оно должно обязательно включать элемент мотивации «владельцев» центров образования стоимости и затрат к повышению эффективности с одной стороны. С другой стороны, в нем должна присутствовать достаточная степень гибкости для этих владельцев, чтобы давать им возможность самостоятельно выбирать способы повышения эффективности в рамках общего ограничения по бюджету и задания по созданию стоимости (объем производства, продаж и так далее)
  • Планирование ориентируется на Стратегию, выработанную совместно Инвесторами и Высшим Руководством. В зависимости от горизонта целей, заложенных в Стратегию, «слои пирога» плана могут располагаться (в крайних вариантах), ориентируясь на создание долгосрочной ценности Компании либо краткосрочной монетизации инвестиций. В условиях ограниченного инвестиционного бюджета и наличия запаса доступных для реализации проектов необходимо ранжирование таковых с точки зрения максимального приближения к поставленным целям. Если же ситуация обратная – проектов мало, а деньги есть, имеет смысл включать в план все экономически целесообразные проекты (с оглядкой на доступность других, неденежных ресурсов).

Вот, пожалуй, и все. Уверен на 100% в том, что упустил массу полезного и допустил кучу противоречий. Буду исправлять ситуацию по мере поступления комментариев от читателей. Очень надеюсь, что кому-то еще, кроме меня, создание данной работы принесет реальную пользу. На этом позвольте откланяться...



[1] Таким образом, мы получили аналог суммы вклада в банк разных сумм денег под различный срок, но при этом отталкиваясь от того, сколько мы хотим иметь в конце каждого из сроков.