В поисках гармонии, или Как сбалансировать функции организации

В менеджменте под функциями часто понимают обязанности, круг деятельности. Даже слэнг такой прижился: «функционал». Функция – это некий результат, позволяющий организации выжить и продолжить свое существование. Олег Кулагин – о функциях руководителя, персонала и клиентов.

 

Что такое «функция»? Гете писал, что «функция – это существование, мыслимое нами в действии». С этой точки зрения функция – это какие-то действия, выполняемая работа. В менеджменте под функциями часто понимают обязанности, круг деятельности. Даже слэнг такой прижился: «функционал». И под этим обычно понимают должностные обязанности работников, т.е. действия, которые они должны выполнять на своем рабочем месте. Но есть и другие значения. Например, 1) Функция – это назначение, роль. 2) Функция – явление, зависящее от другого и изменяющееся по мере изменения этого другого явления. Кстати, в этом смысле функция используется и в математике как некоторая зависимость от одной или нескольких переменных. 3) Внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Например, функция часов – показывать время, и эта функция может выполняться с помощью процессов, имеющих разную физическую природу; функция разума – решение и предотвращение проблем; функция инспектора ДПС – безопасность движения; функция денег – обращение товаров; функция уборщицы – чистый пол. 4) Функция в социологии – роль, которую выполняет определенный социальный институт или процесс по отношению к целому (например, функция государства, предприятия, семьи и т.д.). 5) Функция (опять же в социологии) – объективное следствие, благоприятное для адаптации и интеграции системы независимо от субъективных намерений, вкладываемых в действие «актерами». Проще говоря, это некий результат деятельности, позволяющий системе (в частности, организации) выжить и продолжить свое существование. Итак, функция – это следствие внутренних процессов в системе, это ее роль, назначение, полезный эффект. Именно в этом смысле и будем использовать данное понятие. 

Любая организация как система также выполняет те или иные функции. Но поскольку организация существует не в вакууме, у этих функций должны быть свои «клиенты». Если их нет, то и надобность в такой организации отпадает. Кто заинтересован в результатах деятельности организации? Самые разные группы людей. Их обычно называют стейкхолдеры или заинтересованные стороны. Но по существу все они – клиенты в широком смысле, поскольку получают от организации (или хотя бы надеются получить) некоторую ценность, выгоду, услугу при условии, что организация знает об их ожиданиях и установила с ними по этому поводу деловые отношения. В общем случае это собственники, акционеры, руководители (CEO), персонал, потребители, покупатели, поставщики, конкуренты, государственные учреждения и организации, федеральные и муниципальные органы власти, инвесторы, финансовые посредники, общественные организации, профсоюзы, местное сообщество, средства массовой информации. Состав клиентов, вовлеченных в деятельность организации, зависит от ее масштаба. ценностей и притязаний. Если говорить о бизнес-организациях, то, как минимум, это собственники, покупатели и персонал. Правда, для нашей российской действительности это уже много. Для большого числа компаний покупатели до сих пор – просто покупатели, а не клиенты. А что говорить о персонале? 

Баланс функций 

Итак, предположим, что мы определили всех значимых клиентов (стейкхолдеров), преследующих собственные интересы и оказывающих наиболее сильное влияние на выживание и благополучие организации. Стало быть, с ними надо договариваться. О чем? О взаимных функциях. Отношения организации и ее клиентов – это обмен функциями. Если мы делаем что-то ценное для своих клиентов, значит, мы поставщики клиентской ценности. Поставщики в широком смысле, т.е. не всегда продавцы, но всегда те, кто оказывает некоторую услугу. Если же они делают что-то ценное для нас, то они – поставщики, а мы – клиенты. Все просто. Если мы хотим, чтобы отношения поставщиков и клиентов были взаимовыгодными, необходимо договариваться и искать баланс функций. Баланс не означает равноправие и равноценность отношений. Мы знаем, что из двух правых, кто-то зачастую оказывается правее. Все зависит от относительной силы игроков. Но баланс – это некоторая ситуация равновесия, в той или иной мере выгодная обеим заинтересованным сторонам. Если сила одной из сторон абсолютно превосходит другую, то баланс не достигается, и отношения не складываются. На основании того, что «у сильного всегда бессильный виноват», волк просто съедает ягненка, и на этом переговоры заканчиваются. 


О каких же функциях идет речь? Чем обмениваются между собой клиенты и поставщики? Исходя из общего понимания функции, можно сказать, что функция организации – это некий полезный эффект от ее деятельности с точки зрения ее клиентов. Понятно, что один и тот же клиент может требовать или покупать у организации разные эффекты ради собственного блага, а у разных клиентов – разные представления о пользе. Скажем, для покупателей (не путать с потребителями!) может быть критически важна скорость и точность логистических бизнес-процессов и, стало быть, любая экономия времени, отсутствие сбоев и задержек в работе. Поэтому они готовы доплачивать за своевременную и беспроблемную доставку товаров, ибо это позволит им повысить оборот, создать добавленную ценность для своих клиентов и увеличить собственную прибыль. Значит, в данном случае покупатели, оплачивая сервис, покупают не доставку товаров как таковую, а полезный эффект или ценность, которые с помощью ее достигаются. Доставка – это процесс. Экономия времени, отсутствие задержек и простоев, скорость ведения бизнеса – это клиентская ценность, а, стало быть, и наши функции по отношению к нашим клиентам (в данном примере по отношению к покупателям). 

Понятно, что это всего лишь единичный пример. Функции по отношению к покупателям могут быть самыми разнообразными. Чтобы их сформулировать, надо ответить на вопросы: что важно и ценно для покупателей, какие результаты нашей работы они у нас приобретают? 

По аналогичному принципу формулируются функции и для других групп клиентов. Скажем, какие функции организация выполняет по отношению к персоналу? Ведь сотрудники – это внутренние клиенты своих организаций. Перечень этих функций примерно одинаков для разных организаций, но могут быть и вариации. Главное, чтобы функции были сформулированы не из общих соображений по некоему шаблону, а максимально честно и конкретно с учетом особенностей и возможностей организации. Например, стабильные рабочие места и уровень дохода не ниже, чем среднерыночный по отрасли/региону; повышение квалификации и развитие компетенций; благоприятный психологический климат; карьерный и профессиональный рост; признание и уважение; обеспеченность ресурсами; возможность реализации индивидуальных ценностей и, вообще говоря, создание богатой мотивирующей среды (не путать с банальным стимулированием!), способствующей раскрытию генетически заданного потенциала и достижению максимальной удовлетворенности сотрудников. Почему бы и нет? 

А как быть с руководителями предприятия? С одной стороны, они тоже часть персонала, и по отношению к ним должны выполняться те же функции. Но с другой стороны, руководители – это особенный персонал, отвечающий за выполнение всех функций по отношению ко всемклиентам. Руководители олицетворяют собой организацию. Функции руководителей – это и есть функции организации. Но как часть персонала они являются клиентами своих же организаций и, следовательно, самих себя! Получается, что руководители «обслуживают» сами себя. Что же важно для руководителей? Что они как клиенты «покупают» у своих же организаций? Это порядок, устойчивость, предсказуемость, управляемость, производительность, эффективность, развитие. Если эти функции организация не будет выполнять по отношению к руководителям, то они не смогут выполнить свои функции по отношению к другим клиентам: собственники не получат прибыль, потребители не получат решения проблем, покупатели не получат дефицитных ресурсов, поставщики не получат денег, государство не получит налогов и рабочих мест, инвесторы не получат доходов от инвестиций, персонал не получит зарплаты и радости от любимой работы… Никто не получит ничего, если организация не будет эффективной как в настоящем, так и в будущем. Но залог будущей эффективности – это развитие. Стало быть, операционная эффективность и развитие – это функции организации по отношению к руководителям. Кстати, легко заметить, что эти функции как раз соответствуют двум нижним «измерениям» в модели BSC. 

Организация как система 

Таким образом, организация как система выполняет ряд функций по отношению к разным группам клиентов – как внешних, так и внутренних. В общем случае каждая группа клиентов требует или ожидает от организации выполнения не одной функции, а некоторого набора функций, образующих пакет ценности для данной группы клиентов. В обмен организация требует или хотя бы ожидает получить от них свой «пакет». Роли меняются. Клиенты превращаются в поставщиков. Организация становится клиентом. Все выполняют функции для всех. Все обмениваются клиентской ценностью. 

Формулирование целей организации должно начинаться с осознания и определения ее функций по отношению ко всем клиентам. Крайне желательно и полезно сделать это в письменном виде. А затем свести все функции в табличку. Это послужит фундаментом для последующего определения KPI и целей организации.

Клиенты не равны по силе и значимости, но каждый из них играют свою роль. Функции организации должны быть сбалансированы с учетом важности ее клиентов. Со всеми надо договариваться в поисках равновесия и гармоничных отношений. Баланс функций обеспечивает баланс целей, ибо цели определяются на основе функций. Функции проектируются и «вырисовываются» в процессе рождения и роста организации. Но эта работа должна проводиться непрерывно. Это постоянное перепроектирование и перерождение организации.