Олег Кулагин: И снова о целях

Перед тем, как формулировать цель организации, подразделения или сотрудника, ее надо «протестировать» с помощью нескольких правил, о которых расскажет Олег Кулагин. Эти правила не догма и даже не руководство к действию, но о них полезно помнить, если мы хотим управлять целями организации и управлять организацией с помощью этих целей. 

Любая организация создается для достижения целей. И управление по целям как технология менеджмента начинается с осознания и формулирования целей организации. Это никем не оспаривается. Но что же это такое – цель?

Обратимся сначала к классике. В Толковом словаре живого великорусского языка Владимир Иванович Даль дает такое определение: «Цель – желанье, стремленье, намеренье, чего кто силится достигнуть. Цель есть начало или корень дела, побужденье; за ним идет средство, способ, а вершит дело цель, достиженье ее». Интересно и оригинально. В другом авторитетном источнике - Малом энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона - находим: «Цель есть представление, которое человек стремится осуществить». Коротко и ясно. Похожее и хорошее определение дано в книге А.Г. Асмолова «Психология личности»: «Цель – осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека».

Все это правильно и сомнению не подлежит. Теоретически. Но практически цели разными людьми понимаются по-разному. В практике управления могу выделить два подхода к определению целей.

Первый подход – цель понимается как представление об идеальном состоянии или желаемых изменениях. Например, максимизация прибыли, рост объема продаж, сокращение издержек, увеличение производительности труда, уменьшение текучести персонала, выполнение проекта и т.д. В такой формулировке цель определяется как некий вектор, т.е. направление изменения, но при этом не уточняется, в какой момент происходит достижение цели. И именно так, чаще всего, формулируются цели руководителями в начальной стадии целеполагания. Ведь, чтобы понять, чего мы планируем достичь, надо сначала понять, чего мы хотим или должны делать в принципе, в каком направлении двигаться и развиваться. Это цели-функции, описывающие желаемый полезный эффект от деятельности организации. 

Второй подход – цель понимается как планируемый результат деятельности. В этом случае в формулировке цели указывается конкретный полезный эффект, к которому мы стремимся, и требуемые затраты ресурсов и времени для его достижения. Например, в следующем месяце увеличить выручку предприятия на 5%, в течение года повысить удовлетворенность клиентов до уровня 85%, выполнить все работы проекта без претензий заказчика в установленный срок и при соблюдении утвержденной сметы. Это цели-результаты. Они формулируются на основе функций. Результаты – это «оцифрованные» функции.



Именно к таким целям-результатам и только к ним применимы известные правила SMART. Вспомним о них. Вообще, одно из значений слова «smart» в переводе на русский язык – это быстрый, проворный. Так, выражение «to make a smart job of it» означает «быстро и хорошо выполнить работу». Так что, эта аббревиатура не случайна. Если придерживаться правил SMART, то, скорее всего, работа на самом деле будет выполнена быстро и хорошо. Итак, что же это за правила? 

Правило первое – цели должны быть КОНКРЕТНЫМИ (Specific), т.е.четкими, недвусмысленными и понятными. Формулировать цель надо на простом языке и при этом полезно убедиться, что сотрудник ее понял. Например, вместо «подготовьте управленческую отчетность о вашей деятельности за предыдущий отчетный период и предоставьте мне ее для проверки в соответствии с установленным регламентом документооборота», лучше сказать: «Чтобы отчет о работе за прошлый месяц лежал у меня на столе сегодня к 18.00». При этом неплохо, если сотрудник повторит задачу вслух. 

Правило второе – цели должны быть ИЗМЕРИМЫМИ (Measurable). Чтобы оценить выполнение цели, необходимо уметь измерить полученный результат - количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Например, если поставлена цель «К концу квартала уменьшить просроченную дебиторскую задолженность на 9%», то надо просто вести бухгалтерский учет и контролировать просроченную дебиторку. А если объективных количественных показателей для измерения результата нет? Значит, надо оценивать субъективно по качественным показателям. Например, если поставлена цель «В течение месяца разработать качественные должностные инструкции на всех сотрудников отдела», то качество этих самых инструкций можно (и нужно) оценивать только субъективно. Примерно так же, как учитель в школе ставит оценки своим ученикам. 

Правило третье – цели должны быть СОГЛАСОВАННЫМИ (Agreed). Здесь речь идет о согласовании цели между работником и руководителем. Это означает, что работник должен не только понять, что от него требуется, но и психологически принять эту цель или задачу к исполнению. В ходе согласования могут проясняться какие-то детали и тонкости выполнения. Кроме того, руководитель должен убедить и мотивировать работника на качественное исполнение работы и достижение цели. Простые приказы, рассчитанные на слепое повиновение и страх наказания, необходимы и достаточны только для очень узкого круга людей, обладающих ярко выраженной мотивацией избегания. А таких людей в организациях не более 10-15%. 

Правило четвертое – цели должны быть РЕАЛИСТИЧНЫМИ (Realistic), т.е. достижимыми и подвластными этому человеку. Понятно, что в противном случае мотивации на достижение цели не будет. «Зачем я буду напрягаться, если все равно не успею (или это от меня не зависит, или у меня не хватит ресурсов)?» - подумает сотрудник и будет прав. Если подчиненный сомневается, то реалистичность задачи надо доказать в ходе согласования (см. предыдущее правило). Безусловно, реалистичность должна быть обоснованной, а не кажущейся. Мало ли, что нам может показаться…

Правило пятое – цели должны быть ОГРАНИЧЕННЫМИ ВО ВРЕМЕНИ (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Это самое простое правило, но о нем руководители почему-то часто забывают. Наверное, думают, что это само собой разумеется. А подчиненные думают по-другому и откладывают решение задачи на неопределенный срок. Зачем спешить, если время не назначено! Конечно, опытные подчиненные сами напомнят руководителю: «а когда это надо сделать?». Ведь потом, когда придет пора отчета, попробуй, докажи своему начальнику, что он не определил сроки! Уж очень это хлопотно и неприятно. Лучше сразу все выяснить. 

Так что, перед тем, как формулировать цель организации, подразделения или сотрудника, ее надо «протестировать» с помощью этих правил. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком. Лучше потратить лишние пять минут на правильную постановку цели, чем потратить пять часов (дней, месяцев, лет и т.д.) на устранение последствий ее неправильного решения. 

 
SMART – известная и простая методика. Но достаточно ли этих пяти букв, чтобы сформулировать цель качественно? Думаю, нет. Для этого требуется более глубокое знание алфавита. Как минимум, необходимы еще три буквы: 

V – цели должны соответствовать ЦЕННОСТЯМ (Valuables) и ВИДЕНИЮ (Vision) организации. 

I – цели должны быть ВДОХНОВЛЯЮЩИМИ (Incentive), привлекательными и заманчивыми для сотрудников организации. 

P – цели должны быть согласованы с оперативными и стратегическими ПЛАНАМИ (Plans) организации. 

Если к SMART-правилам добавить VIP-правила, то мы получаем более полный набор требований, предъявляемых к правильной постановке целей. Все перечисленные правила не догма и даже не руководство к действию, но о них полезно помнить, если мы хотим управлять целями организации и управлять организацией с помощью этих целей.