«Аварийный фактор» бизнеса 

Кому предназначена статья:

 

  • Владельцам бизнеса
  • Топ-менеджерам частных и государственных компаний
  • Специалистам кадровых служб
  • Специалистам служб безопасности компании

 

В этом этюде мы бегло коснемся главных вопросов, которые необходимо учитывать при построении эффективных бизнес-систем в России. Систем, которые были бы эффективны именно с теми «человеческими ресурсами», которыми располагают постсоветские страны. Это важно понимать для понимания. почему западные технологии управления всегда дают сбои в России, и как построить эффективную систему управления?

 

Понятийный аппарат

 

Под «русскими» в данной статье понимают не российский этнос, но все этническое и культурное многообразие русскоязычного населения бывшего СССР (включая Беларусь и Украину). Описанные в статье качества относятся к «среднему геометрическому». 

Вопрос этот имеет конкретное влияние на эффективность и конкурентоспособность ведения бизнеса. Следовательно ― он имеет прямое влияние на получение или неполучение прибыли.

Подход к управлению человеческим ресурсом является сконцентрированным отражением отношения конкретной нации к жизни в целом. К взглядам, мироощущению, принятию решений и, в конечном счете, к действиям в этом мире.

Бизнес ― это всегда работа с ресурсами (людьми). И есть только один способ получить от людей необходимый вам результат ― управлять ими адекватно (сообразно) обстоятельствам и целям, непременно учитывая культурно-этнические особенности тех, с кем вы работаете.

Представители каждой культуры обладают своими психологическими особенностями.

 

  • Они обладают своими национальными достоинствами и недостатками. Что это за недостатки, что за достоинства?
  • Как системно компенсировать недостатки и системно усилить достоинства?

 

В действительности, недостатки при определенных обстоятельствах становятся конкурентными достоинствами, а достоинства могут обернуться недостатками.

Именно поэтому мы придерживаемся мнения о необходимости компенсации достоинств-недостатков на уровне систем управления людьми.

 

1. Натиск и его обратная сторона

 
«Очевидно, у нас рекомендующими чертами являются не сосредоточенность, а натиск, быстрота, налет», говоритИван Павлов ― см его речь «О русском уме».

Да, такой ум оригинален, ситуативно адаптивен (смекалка).

Но в силу отсутствия глубины ― обладатели такого ума склонны к наиболее простым объяснениям ситуаций реальности и к наиболее простым решениям. Как правило, такой подход дает неплохие результаты на короткий период и практически всегда обеспечивает проигрыш на длительные периоды.

Например: в СССР было много различных проблем. Не разбираясь в сути, общественные лидеры сразу выдвигают причины «этих» проблем:

1. виноваты коммунисты;

2. виновата плановая экономика;

3. виноваты бюрократы;

4. то, что у руководства дачи хорошие….

Сообразно «причинам» и решения:

1. разогнать госплан;

2. уничтожить коммунистов и правительство;

3. отнять дачи у начальства и все поделить по справедливости…

Указанная выше особенность ― является причиной недоработки ряда факторов при разработке как технических, так и социальных систем. Об этом фундаментальном свойстве нации хорошо знали руководители СССР и компенсировали его на системном уровне.

 

2. Склонность к риску

 

Еще одна особенность стремление к исследованию, инновациям, скорому результату резко превалирует над соображениями безопасности, учета рисков, предварительного расчета. Накапливание мелких недоделок, недоработок приводит, как показывает практика, к катастрофам (приговор по делу о Чернобыльской АЭС). Этаповышенная аварийность (во всем) ― следствие рискованного отношения к жизни в целом.

 

3. Надежда на авось

 

Постоянная надежда на авось, на «а может, обойдется, пронесет». При Сталине подобное поведение называли ―безответственностью, халатностью. С этим пытались бороться известными методами. Но, как показала практика, страх эти методы повышали, а ответственность ― нет. Понятно, что выше речь идет о «средневзвешенном». В России достаточно, как ответственных, так и совершенно безответственных людей.

 

4. Социальная солидарность и ее обратная сторона

 

Большинство представителей постсоветского населения ― это так называемые «колобки», которые плывут по течению. Категория людей, которые не в состоянии решить свои личные вопросы. Будучи не решенными, эти личные проблемы сильно отвлекают сотрудника от процесса производства.

 

Как эту особенность системно компенсировали в СССР?  Вся жизнь советского работника была завязана на предприятии. Соответственно, вокруг предприятия была выстроена гигантская социальная сфера (садики, школы, санатории, жилье и тому подобное). Именно так построен процесс привязки сотрудников в современных ТНК, например в ToyotaPorsche.

Стоит отметить, что вначале своего становления руководство СССР делало ставку и ориентировалось на индивидуальную инициативность, ответственность и самодостаточность «освобожденного класса».

 

Очень скоро стало понятно, что в данном человеческом материале эта западная установка ― не работает. Попытки стимулировать западнический подход можно увидеть в лозунгах и агитках раннего СССР.

 

Поэтому советскому большинству та система была адекватна. Но вместе с тем она вызывала фундаментальное противоречие с категорией людей самодостаточных.

 

5. Обратная сторона мобилизации 

 

Жесткость, суровость — это свойство адаптивности населения данной территории к геоклиматическому положению и уровню враждебности окружающей природной среды (ближайшие климатические аналоги: Швеция, Норвегия, Аляска). Это средство адреналиновой мобилизации психики к экстремальной ситуации. Исходя из этого ― если нет экстремальной ситуации — «культурный код» не активируется (не мобилизуется). В СССР экстремальные ситуации создавались искусственно (принцип «последней декады» или «сверхплан»).

Производительность люди давали только на этапе мобилизации (вспомните студентов ― весь семестр занимаются кто чем, и в последнюю неделю все берутся за учебу. Это работает и сейчас! В Европе, США и Азии ― это не работает!)

 

6. Отсутствие чувства меры

 

Широта души оборачивается отсутствием чувства меры. Вся история романовского государства (Российская Империя при правлении Романовых) ― это борьба с беспределом подчиненных. В те времена боролись не со взятками и мздоимством, а с тем, что ― «не по чину берут». Отсутствие чувства меры ― это не способность людей выстраивать равновесные деловые отношения.

Беспредел мешает выстроить отношения на личном уровне. Это очень хорошо видно в семейных парах. В компании, если не решать вопрос структурно-системно, проявляется то же самое.

 

То есть необходимо делать так, что бы за счет ресурсов структуры компании компенсировать эту черту характера, а не заставлять людей обеспечивать выстраивание равновесия отношений самостоятельно, на уровне своих психологических возможностей.

 

Что вышесказанное означает для практики бизнеса?

 

Это означает, что в странах бывшего СССР возможно выстраивание эффективных рабочих систем (компании, фирмы и тому подобного) при условии проведения серьезной кадровой селекции. То есть отбора людей с достаточно глубоким мышлением и высоким уровнем ответственности, вовлеченности в дело.

 

Таких людей необходимо ставить на те участки деятельности, где такая ответственность является критической.

 

Выше сказанное необходимо понимать и учитывать при построении любой эффективной системы.

 

Возвращаясь к вопросу в начале статьи ― «Почему западные технологии управления всегда дают сбои в России, и как построить эффективную систему управления?»

 

Именно неучет специфики «русского отношения к жизни» является одной из ключевых ошибок при попытке слепого внедрения западных методик управления в российских компаниях.

 

При создании компании в условиях этих рисков необходимо осознать и понимать две вещи:

1. Фундаментальную безответственность персонала (вспомните известную песню в исполнении Леонида Утесова «Все хорошо, прекрасная Маркиза…!!!»)

 

2. Высокий уровень несамодостаточности персонала (неспособность решать свои собственные личные проблемы)

Конечно же, система выстроенная с учетом данных фундаментальных особенностей, не избавит от межличностных внутрикорпоративных интриг, склок и конфликтов. Но это однозначно сгладит их негативный эффект на дело достижения основной бизнес цели.